1.3
Administración estratégica
La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue
para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional
apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las
organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena
remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por
comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella
que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de
fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución
y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr
soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La
comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres
dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de
la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a
la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o
institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la
realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik
y Rebeil, 2006)
Su importancia entra a jugar un papel determinante el concepto del
largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque
con variaciones.
Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias
gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir
sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero
se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más
importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la
decisión o documento que resulten.
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la
siguiente manera:
BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las
organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más
rentables y existosas que las que no lo hacen.
BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los
problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios
tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor
comprensión de las estrategias de los externos,etc.
Greenley señala que la administración estratégica produce los
siguientes beneficios:
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de
prioridad y explotarlas.
2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los
objetivos establecidos.
ELEMENTOS DE
LA ADMINISTRACI0N ESTRATEGICA
A). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.
• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un
largo período de tiempo.
• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos
prioridades para el desarrollo institucional.
B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia
variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.
• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las
unidades operativas.
• Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el
personal.
• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el
propósito de evitar o minimizar la amenaza externa.
C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.
• Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de
fines-estrategias-medios.
• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la
universidad a sus metas.
• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender
y comprometerse con el logro de las metas.
D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente
Planificación de la calidad.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra
a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de
forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia
de expertos individuales.
La planificación de la calidad
no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación.
Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura
en seis pasos:
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un
objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay
otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos
clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basándose en una
comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo
identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición
de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede
parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en
realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa.
Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total
transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho
menor.
Diseño de procesos
La primera decisión que se debe tomar
a la hora de diseñar un nuevo sistema de producción es el diseño del producto o
servicio que se va a fabricar.
El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave
para lograr el éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se
centraban en reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de
producción flexible, los años noventa han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una preocupación
por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente
por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos
productos.
Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que
se ha denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a
las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del
tiempo. Es lo que Kotler denomina “turbomarketing”.
Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy
significativas:
1. Incrementos en la productividad: A
medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad.
2. Incrementos en los precios: Los clientes
de empresas que compiten en tiempo están dispuestos a pagar más por sus
productos y servicios por razones tanto subjetivas como económicas.
3. Reducción del riesgo: Al comprimir el
tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo que se reduce el riesgo de
fracaso.
4. Incrementos en la cuota de mercado:
Cuando los clientes confían en la capacidad de la empresa para cumplir con los
plazos previstos, se incrementa
considerablemente su cuota de mercado.
Por lo tanto, desarrollar
nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto antes disponibles en el
mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas
actuales.
La importancia concedida al tiempo de
desarrollo de nuevos productos, como factor de ventaja competitiva, ha motivado
que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho
proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho
tiempo.
Fases del proceso de diseño y desarrollo
Este proceso conlleva la
realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir
la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Generalmente este
proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas:
1.- Identificación de oportunidades.
2.- Evaluación y selección.
3.- Desarrollo e ingeniería del
producto y del proceso.
4.- Pruebas y evaluación.
5.- Comienzo de la producción.
En la primera fase (Identificación de
oportunidades) se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del
mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y
reacciones de la competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos
de fabricación. Esta información se combina para establecer la arquitectura del
nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseño del concepto, se
seleccionan los mercados objetivos, el nivel de rendimiento, los recursos
necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.
Entre las
principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar las siguientes:
- Clientes: En un entorno competitivo
en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente
debe jugar un papel activo en el diseño de nuevos productos. La empresa debe
contar con las canales de comunicación adecuadas para que el cliente pueda
aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.
- Ingenieros y diseñadores: Pero no
todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existirían
“innovaciones radicales”, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, sólo
el personal del departamento de I+D puede conocer los últimos avances
tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores.
- Competidores: En numerosas ocasiones
los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta
como suyas, realizando un proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el
producto de la competencia pero basándose en su diseño inicial.
- Alta dirección y empleados de la
empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los
encargados del proceso de diseño y en muchas ocasiones es una de las fuentes
más eficaces. Dado que los empleados de la organización son los que mejor
conocen los procesos productivos existentes, así como las características
reales de los productos fabricados.
- Universidades y centros públicos de
investigación: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas
instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnológicos. En España, el
papel de la Universidad en el proceso de I+D es todavía muy bajo, especialmente
si lo comparamos con la situación existente en otros países como Alemania,
Japón o Estados Unidos.
En la segunda fase (Evaluación y
selección) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de
éxito. Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del
producto desde diferentes puntos de vista:
- Viabilidad comercial: Consiste en
analizar si existe un mercado para ese producto.
- Viabilidad económica: Se realiza un
análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará
un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción,
así como el precio al que podrían venderse.
- Viabilidad técnica: Es necesario
comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada
para la fabricación en serie del producto.
- Valoración de las reacciones de la
competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia
ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no
contará con los recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros
competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es
no continuar con el proceso de diseño.
- Ajuste a los objetivos de la
organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la
organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.
Una vez aprobado, el proyecto pasa a
la Ingeniería del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la
mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto,
así como de los procesos productivos necesarios para la fabricación y posterior
lanzamiento al mercado.
En muchas ocasiones, de forma paralela
o simultánea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluación), en la que se
realizan las pruebas y evaluación correspondiente a los diseños resultantes de
la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricación de prototipos y a la
simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles
deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación.
Posteriormente se procede a la realización de pruebas de mercado que permiten
simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest
de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que se va a dirigir el
producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de
lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de ventas.
Por último, si la evaluación realizada
en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que
se inicia la fabricación a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado
del nuevo producto, su distribución inicial y las operaciones de apoyo al
mismo.
1.4 Ética
organizacional
La ética es una rama de la “filosofía moral”. Podemos definirla como:
“La ciencia que estudia las acciones humanas en cuanto son buenas o malas”. Se
ocupa del debe ser1. Presenta un conjunto de principios y normas que
forjan el “modo” en que el ser humano será más virtuoso. El hombre siempre
actúa para obtener algún fin. La ética es la ciencia que le enseña cómo debe
actuar para conseguir ese fin.
La ética personal es
entendida como las exigencias propias de cada persona, independientemente de
cuál sea su trabajo en la organización
La ética profesional, que
deriva de la profesión o tarea desempeñada en la empresa (ingeniero, abogado,
etc.), incluye la ética del directivo, ya que desde su función toma decisiones
que condicionan las de otros; por ejemplo, cuando fija objetivos, establece
políticas, genera estructuras.
Toda
organización debe tener un programa de ética para ejecutarlo debido a que el
mismo aportará al crecimiento del individuo, de la sociedad y de la
organización. Si bien la mayoría de las empresas piensan en que sin riqueza no
hay futuro, se debe tener en cuenta que sin reglas de juego claras y justas
tampoco es posible pensar en un sostenimiento de los vínculos a través del
tiempo. Por tal motivo, la ética organizacional debe ser parte de la estrategia
de cada compañía y ser incluida dentro de la Misión. Las empresas que la
ignoran corren el riesgo de enfrentar responsabilidades corporativas muy
graves.
